Przeprowadzając nawet pobieżną obserwację kultury organizacyjnej i zarządczej wielu polskich firm i organizacji pozarządowych, można z łatwością dostrzec dość powszechnie występujące koncentrowanie się na aspektach ekonomicznych czy strukturalnych. Stosunkowo mało uwagi poświęca się kwestiom pozytywnego wpływu relacji międzyludzkich na funkcjonowanie szeroko rozumianej organizacji. Jest to zadziwiające, bo nawet pomijając aspekt moralny, to się po prostu w różnych wymiarach opłaca.

Już od dłuższego czasu, nawet owiane złą sławą korporacje, działające w rzeczywistości polskiej, „zasoby ludzkie” zamieniły na „kapitał społeczny”. Warto wskazać tu na jeszcze inne pojęcie i sposób działania – „humanizacja pracy”. Jest ono, jak się wydaje, znacznie bardziej fortunne od tych dwóch nieco wcześniej wymienionych. Najprościej można je sprecyzować jako starania o to, by pracownik (członek) był i czuł się podmiotem w miejscu zatrudnienia (działania). Chodzi o to, by tworzyć takie warunki, aby możliwie każdy mógł rozwijać swoje talenty oraz kompetencje, czując przy tym, że jest ważną częścią organizacji, a więc wspólnoty osób, które tworzą zakład pracy, spółdzielnię, fundację, stowarzyszenie czy inne formalno-prawnie usystematyzowane podmioty. Mechanizmem napędowym, czy warunkiem niezbędnym są tutaj tytułowe „Clintonowskie” międzyludzkie relacje – w wymiarze poziomym (koleżeńskim) czy pionowym (podległości służbowej). Jeśli te nie będą zorientowane na wzajemny szacunek, zrozumienie czy pomoc (oczywiście z uwzględnieniem właściwej hierarchii i specyfiki), to organizacja będzie przypominać klasyczny zegarek, w którym słabnie mechanizm napędzający. Jeszcze można nim dłużej lub krócej potrząsać, by trochę pochodził, ale koniec funkcjonowania zbliża się niechybnie. Może ów metaforyczny zegarmistrz być rozczarowany, że mechanizm „nie docenia” jego starań i „nie żałuje” jego omdlałych od potrząsania dłoni. To jednak niczego już nie zmieni.

Tu dochodzimy do kwestii zegarmistrzostwa czyli przywództwa. Czy sobie je usystematyzujemy klasycznie na trzy rodzaje czy bardziej współcześnie na jedenaście, czy sami wymyślimy np. 100 odmian, jedno jest pewne – przywódca autorytarny nie jest w stanie zbudować pozytywnych relacji międzyludzkich. Ten typ przywództwa może sprawdzić się w wyjątkowych, napiętych czy kryzysowych sytuacjach. Jednak w dłuższej perspektywie, takie działania wpisują się w metaforę potrząsanego zegarka, który za chwili znajdzie się w śmietniku. Co gorsze, autorytarni przywódcy w zasadzie nie dają się przekonać do zmiany stylu. Zazwyczaj bohatersko potrząsają do końca - jak nie przymierzając do końca grała orkiestra na Titanicu. Co zatem zrobić, by zawrócić z kursu przed górą lodową? Należy docenić walor przywoływanej humanizacji pracy – zgodnie z nią wyznaczyć przywódcę, a przede wszystkim kształtować tak kluczowe międzyludzkie relacje. Można pójść jeszcze krok dalej – zasłuchać się, a nawet rozmiłować w katolickiej nauce społecznej – w szczególności w nauczaniu o pracy Stefana kardynała Wyszyńskiego i Ojca Świętego Jana Pawła II. W prymasowskim „Duchu pracy ludzkiej” czy papieskiej encyklice „Laborem exercens” jest wystarczająca ilość recept, które są w stanie wyleczyć każdą szeroko rozumianą organizację.

Tylko, jak to z lekarstwami bywa, nie należy wymawiać na głos ich nazw, a po prostu zażywać. Być może wtedy niejeden zegarmistrz, w pocie czoła potrząsający zegarkiem, nie będzie musiał rozczarowany i sfrustrowany zadawać sobie słynnego pytania – dlaczego, skoro jest tak dobrze, jest tak źle…

/mdk