Fedrick Philips, szef jednego z najbardziej znanych koncernów elektronicznych na świecie, wspomniał, że podczas jednego z roboczych spotkań prezesi kilkunastu największych światowych firm doszli do wniosku, że roczne budżety każdej z nich są większe od budżetów niejednego państwa. Pojawiła się refleksja, że dysponując taką władzą, nie mogą traktować swoich firm jak czegoś, co służy tylko interesowi właścicieli, lecz ponoszą bardzo poważną odpowiedzialność społeczną za dobro wspólne.

Ta idea miała nie tylko olbrzymie znaczenie społeczne, ale także cywilizacyjne. Zmieniała sposób patrzenia na prawa i funkcje biznesu wobec społeczeństwa, praktycznie przeciwstawiając się ideologii liberalnej. W niedługim czasie analitycy stwierdzili, że akcje firm należących do sieci odpowiedzialnego biznesu zyskują na wartości światowych giełdach. Stało się to, co niekoniecznie było oczywiste dla większości menedżerów naszego kręgu cywilizacyjnego, wychowanych w doktrynie liberalnej. Okazało się, że działania mające na celu społeczną odpowiedzialność biznesu to nie tylko altruizm. Firmy, które podejmowały ten program, nie tylko nie traciły na wartości, ale osiągały lepsze rezultaty, dzięki czemu wzrastały ich konkurencyjność i wartość giełdowa.

Przeciwko automatyzacji pracy

W dalszym ciągu bardzo wielu ludzi biznesu uważa, że poprawa w funkcjonowaniu ich firm następuje tylko ze względu na efekt PR. Analogicznie, działania na rzecz społecznego otoczenia biznesu powodują poprawę wizerunku firmy, za którą zmierza poprawa jej wyników gospodarczych. Badania przeprowadzane przez wyspecjalizowane instytucje w różnych krajach świata wskazują jednak, że jest to problem bardziej złożony. Oprócz oczywistego efektu w postaci poprawy wizerunku przedsiębiorstwa, zachodzą jeszcze pozytywne zjawiska na przynajmniej dwóch płaszczyznach. Społeczna.

Społeczna odpowiedzialność biznesu to także dbałość o pracowników, pogłębienie dialogu społecznego, zmiany kultury organizacyjnej w kierunku oparcia jej na wartościach etycznych oraz coraz większej partycypacji pracowników w zarządzaniu. Ten kierunek działań powoli zastępuje traktowanie pracownika jako „materialnego mechanizmu”, które na przełomie XIX i XX wieku proponował amerykański teoretyk Frederick W. Taylor. Metoda „kija i marchewki”, która niegdyś była dominującym systemem motywowania pracowników, według najnowszych badań, sprawdza się tylko w pracach prostych, mających charakter fizyczny. Tylko w takich warunkach tak złożony system, jakim jest ludzka psychika, potrafi samodzielnie zadecydować o zwiększeniu wydajności pracy. Jeżeli natomiast wynik zależy od wysiłku intelektualnego, szczególnie od innowacyjności, kreatywności, gotowości do ryzyka, entuzjazmu, składnej pracy zespołowej, wtedy pojawia się bardzo wiele innych czynników poza samą chęcią zarobienia i strachem przed utratą pracy, które decydują o sukcesie. O ile człowiek sam może się zmusić do wysiłku fizycznego, o tyle nie jest na ogół w stanie zmusić się do entuzjazmu. Jakkolwiek by to pojęcie nie pasowało do suchych wskaźników ekonomicznych, to właśnie ów nieuchwytny i nieobliczalny entuzjazm, a nie egoistyczny interes (jak uważano w dobie mechanicystycznego pojmowania człowieka), jest najwyższą siłą napędową współczesnej gospodarki. Entuzjazmu, innowacyjności, myślenia strategicznego oraz skłonności do ryzyka nie da się zadekretować. Nie da się zadekretować także zaufania do kolegów, elastycznego przywództwa, rozumienia całego procesu produkcyjnego, pełnej informacji na temat tego, co się robi, i co robi firma. Do tego wszystkiego trzeba stworzyć odpowiednie warunki. Najważniejszą zasadą sprzyjającą tym celom jest zasada partycypacji.

Niesprawiedliwość demotywuje

Człowiek, który wie, że to on decyduje o sposobach wykonywania swojej pracy, jest jej autorem, a nie bezmyślnym wykonawcą. Może realizować się twórczo, a ponadto ma prawo do błędu i świadomości, iż jego głos się liczy. Dzięki temu niewątpliwie pracuje dużo wydajniej w dziedzinach związanych z nowoczesną gospodarką, ze stale postępującym rozwojem technologii, z ciągle zmieniającymi się wymaganiami rynku, z narastającą coraz szerszą konkurencją w związku z procesami globalizacji. Według badań Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, najczęstszą przyczyną stresu w miejscu pracy jest niepanowanie nad wykonywaną przez siebie pracą. Najgorsza sytuacja występuje wtedy, gdy pracownik nie może sam decydować o tym, co i jak zrobić, gdy kierowany jest w najdrobniejszych sprawach, gdy w miejscu pracy obowiązuje autokratyczny, a nie partnerski system zarządzania, niepozostawiający przestrzeni na własną inicjatywę. To najbardziej wypala, powoduje stres i zmęczenie, odbiera satysfakcję z wykonywanej pracy, powoduje, że ludzie czują się niedocenieni, niewykorzystani, nawet skrzywdzeni. Według badań amerykańskich, najskuteczniejszym antymotywatorem jest poczucie niesprawiedliwego potraktowania.

Społeczeństwo partnerskie

Ci, którzy interesują się historią zarządzania, wiedzą, że prekursor nauk o zarządzaniu, Walijczyk Robert Owen (1771–1858), pomawiany niesłusznie przez liberalnych historyków o poglądy i praktyki utopijne i komunistyczne, odnosił pierwsze duże sukcesy, zarządzając swoją firmą z uwzględnieniem dobra pracowników, traktując ich po partnersku. Przekonywał innych przedsiębiorców, że jeżeli dbają o swoje maszyny, które są tylko prostymi narzędziami, to o ile bardziej powinni we własnym interesie dbać o tak złożone narzędzia jak robotnicy, od których zależy dużo więcej niż od prostych maszyn. Świat współczesny, w którym prawa człowieka i ich podstawa, jaką jest godność osoby ludzkiej, wryły się już w powszechną świadomość (co nie znaczy oczywiście, że są powszechnie przestrzegane!), z pewnym zaskoczeniem przyjmuje argumentację, że robotników trzeba szanować, dlatego że są przydatnymi maszynami. Ale w okresie młodego, „dzikiego kapitalizmu”, był to zaskakujący krok w kierunku humanizacji stosunków pracy. Potem dopiero zrodził się tayloryzm z jego „naukową organizacją pracy” i cały humanistyczny etos Owena poszedł w zapomnienie. Do czasu.

Na przełomie lat 20. i 30. dwudziestego wieku, w zakładach firmy Western Electric Company na przedmieściach Chicago, produkujących centrale telefoniczne, przeprowadzono zakrojone na szeroką skalę badania socjologiczne, których celem było zaradzenie problemom dramatycznie spadającej wydajności pracy wśród tamtejszych robotników, przeważnie kobiet imigrantek z Europy Środkowej i Wschodniej. Zgodnie z zaleceniami twórcy klasycznej teorii zarządzania, wspomnianego już F.W. Taylora, zespół socjologów pod kierunkiem Eltona Mayo przeprowadził badania różnych czynników mogących mieć wpływ na wydajność pracy. Wyodrębniono kilka grup, którym zmieniano warunki pracy, długość przerw, oświetlenie, a nawet wilgotność powietrza. Zdziwienie badaczy rosło w miarę zbierania wyników. Okazało się, że każda zmiana powoduje wzrost wydajności pracy. W końcu w jednej grupie, w której co parę dni radykalnie zmieniano warunki, za każdym razem wydajność nieznacznie wzrastała. Na koniec zdesperowani badacze przywrócili wszystkie warunki do sytuacji wyjściowej, kiedy wydajność była bardzo marna. Popatrzyli na skutek tego pociągnięcia i oniemieli. Wydajność wzrosła najbardziej. I wtedy ktoś wpadł na odkrywczą dla ówczesnego kapitalizmu myśl, że robotnicy są ludźmi, a ludzie nie są mechanizmami. Ich motywacje są bardziej złożone niż maszyn i nie wystarczą „bodźce materialnego zainteresowania”, odpowiednia wilgotność powietrza, oświetlenie i odpowiadający wymaganiom organizmu rytm pracy. Ostateczna konkluzja zespołu, niemieszcząca się w teorii Taylora, brzmiała, że źródłem obniżenia wydajności pracy w zakładach były napięcia społeczne, poczucie krzywdy i niezadowolenia oraz mnożące się konflikty. Kiedy kierownictwo firmy zwróciło uwagę na te sprawy, nastąpiła wyraźna poprawa.

Automatyzacja pracy na dłuższą metę szkodzi pracownikom

Humanistyczne zarządzanie

Z nazwiskiem Eltona Mayo kojarzy się wielki zwrot w amerykańskiej i światowej teorii zarządzania nazwany nurtem humanistycznym w naukach o zarządzaniu. Z czasem kojarzony z Taylorem nurt klasyczny, bazujący na liberalnym materializmie i jego ubogiej koncepcji człowieka, stawał się coraz węższy i ograniczony do grupy dogmatyków. Liczne badania empiryczne wykazywały z coraz większą pewnością trafność teorii humanistycznej, rozwijanej w wielu kierunkach i na różnych płaszczyznach praktycznych i teoretycznych. Konkluzje dotyczące humanistycznego wymiaru pracy ludzkiej, w dalszym ciągu niedostępne znacznej części polskich menedżerów, ekspertów i publicystów gospodarczych, nie są w najmniejszym stopniu odkrywcze dla ludzi zainteresowanych chrześcijańską myślą społeczną. Już w XIX wieku Cyprian K. Norwid twierdził, że „pańszczyzna jest próżniactwem”, a pracować Bóg nam kazał w „pocie czoła”, a nie w „pocie muskułów”. Poeta wskazywał na godność człowieka, która domaga się, aby jego praca była twórcza, dobrowolna i uczestniczyła w ten sposób w dziele stwórczym samego Boga. Cała nowoczesna katolicka nauka społeczna, począwszy od encykliki Leona XIII Rerum novarum (1891) po Caritas in veritate Benedykta XIV (2009), dokumenty Soboru, Synodów oraz poszczególnych biskupów i episkopatów (chociażby znakomite, niewielkie dzieło Praca ludzka wtedy jeszcze zwykłego księdza Stefana Wyszyńskiego), kładą olbrzymi nacisk na prymat pracy przed kapitałem, godność pracy, potrzebę sprawiedliwego traktowania robotników, moralny nakaz takiego układania stosunków pracy, żeby maksymalnie realizować zasady podmiotowości ludzi pracy i ich partycypacji w zarządzaniu.

Tak więc to, do czego z wielkim trudem dobijają się amerykańscy mikroekonomiści, socjologowie zarządzania i psychologowie społeczni, dla ludzi Kościoła od początku było oczywiste. Mam nadzieję, że na polskim gruncie pomoże to w odrzuceniu przekonania, że społeczna odpowiedzialność biznesu to tylko zachodnia , ekscentryczna moda.

Autor był w latach 2005–2007 szefem Gabinetu Politycznego Ministra Gospodarki RP i pełnomocnikiem Rządu Jarosława Kaczyńskiego ds. dialogu społecznego.Był prezesem Instytutu im. Ignacego J. Paderewskiego